Dette er PowerPoint-slidene vi hadde til presentasjonen under forsvaret av masteroppgaven. Jeg legger ved de notater jeg har. Ordene i fet skrift er viktige stikkord, men i notatene er det også skrevet setninger helt ut (i tilfelle vi fikk hjernteppe).
Vårt utgangspunkt for oppgaven var å studere økonomistyring.
Hvorfor har vi da studert styringssystemer?
Det er et behov for at økonomistyringen blir tilpasset og integrert i virksomhetens helhetlige styring.
Ledere har stadig større utvalg av styringsmuligheter.
Men det er ikke gitt at ny eller mer styring gir økt økonomisk prestasjon eller økt måloppnåelse for virksomheten.
Uklarheter i noen begrep har påvirket vår studie og den skrevne oppgaven. Derfor vil vi gjøre noen avklaringer.
Av figuren her kan vi se hvordan vi mener styringsfaktorene er i forhold til hverandre – i det vi har kalt et styringshierarki.
Avhengig av hvilket nivå man ser styringspakken, styringssystem, styringsmekanisme, styringselement og styringsverktøy fra, vil innholdet i begrepene kunne variere.
Generelt er det slik at desto lenger ned man kommer i styringshierarkiet, jo mer spesifikt og konkret er styringen.
Det har vært utfordrende å finne gode uttrykk på norsk fordi litteraturen i all hovedsak har vært på engelsk.
Og det vi har lest av norske studier har ikke ensartet begrepsbruk.
Definisjonene og inndelingen er fortsatt diskutable, men vi har vært så tro mot dem som mulig gjennom hele oppgaven.
Vi skal gå nærmere inn på svakheter ved vår studie senere, men noen uttrykk og begrep har vært vanskelige ikke bare for oss, men tilsynelatende også for våre respondenter.
Vi ser at vi kunne ha definert styringselement som styringsmekansime.
Det viktigste er imidlertid at det kan se ut til at begrepet «styringssystem» av respondentene er likestilt med «IT-system» og at vi kunne unngått dette med uttrykket «gruppe av styringsmekanismer» i stedet for «styringssystem».
Problemstillingen vår er «Hvilke styringsmekanismer har IT- og anleggsvirksomheter i sine styringspakker, og hvordan er disse valgt?»
Denne problemstillingen har vi konkretisert i to forskningsspørsmål:
Det første forskningsspørsmålet dreier seg om hvor mye virksomhetene vektlegger de ulike styringsmekanismene og styringselementene.
I det andre forskningsspørsmålet har vi søkt å finne ut mer om hvem, hvordan og hvorfor virksomhetene setter sammen sin styringspakke.
Relatert til første forskningsspørsmål fant vi at det allerede er gjort noen få studier i Norge.
Men vi fant ingen studier relater til vårt andre forskningsspørsmål.
For å få besvare disse forskningsspørsmålene trengte vi et bredt og helhetlig rammeverk.
Vi hadde flere rammeverk vi kunne valgt som hjelp for å arbeide med vår problemstilling.
Det vi fant som best for vår studie er Malmi og Brown sitt rammeverk fra deres artikkel
«Management control systems as a package – Opportunities, challenges and research directions».
Deres rammeverk er bygget på en mengde tidligere forskning og inkluderer derfor mange styringsmekanismer.
Til forskjell fra andre rammeverk legger dette rammeverket også til rette for studier på gjensidig påvirkning mellom de ulike styringsmekanismene.
Relevant for vårt andre forskningsspørsmål.
Malmi og Brown sitt rammeverk
Har totalt 13 styringselementer som er samlet i 5 grupper hvor gruppene er markert med grønn bakgrunnsfarge i figuren.
Det er disse 5 gruppene vi har definert som «styringssystem».
Vi har underveis i studien vurdert hva som var det mest ideelle forskningsdesignet og metodevalg for å best mulig besvare problemstillingen. Vi benyttet et ekstensivt design som ga oss mulighet for å få en bredde på undersøkelsen, samtidig et intensivt design som gjorede mulig å gå dypere ned i studien der vi undersøkte to virksomheter i hver sin bransje.
Som det fremkommer av figuren over har vi hatt en beskrivende problemstilling, og vi har triangulert både forskingsdesign og metode.
Vi gjennomførte først en spørreundersøkelse, deretter eklsplorative casestudier. Dette ga oss en muligehet for å etterprøve hvor representativ spørreundersøkelsen var og samtidig gjøre en grundigere studie av de to ulike virksomhetene.
Fordelen ved metoden vi har brukt var at det ga oss et mer helhetlig bilde, men samtdig har det vært krevende.
Her ser vi bransjenes styringspakker.
Altså hvor mye virksomhetene i de respektive bransjene har oppgitt at de vektlegger de ulike styringssystemene.
De fem styringssystemene til venstre er fra Malmi og Brown sitt rammeverk, mens de fire skraverate styringsfaktorene til høyre er faktorer vi selv hadde interesse av å undersøke nærmere.
Resultater fra våre undersøkelser avviker /generelt/ sett lite fra andre studier - med unntak.
Administrativ styring og planlegging vektlegges mest og det er gjennomgående minst variasjon og spredning i disse styringssystemene.
Vi har tolket det dithen at dette er styringsmekanismer som er generiske og derfor er like på tvers av bransjer og virksomheter.
Som vi kan se av grafen her, og av andre analyser vi gjorde, er kulturell styring det styringssystemet som har store ulikheter og spredning på tvers av virksomhetene og bransjene.
Kulturell styring ser ut til å være et virksomhetstilpasset styringssystem og andre studier viser også store ulikheter i kulturelle styringsmekanismer.
Ved hjelp av regresjonsanalyser fant vi at kulturell styring har statistisk signifikant sammenheng med i hvilken grad styringssystemene støtter virksomheten å oppnå overordnede mål.
Andre praktiske hovedkonklusjoner er at
Virksomhetene har styring for å påvirke ansattes atferd.
Videre fant vi at desto mer virksomhetene vektlegger styringsystemer, jo mer oppgir de også at styringssystemene støtter virksomhetens måloppnåelse.
Kultur er, som nevnt, det eneste styringssystemet som alene i denne forbindelse har en statistisk signifikant sammenheng.
Når det gjelder vårt andre forskningsspørsmål ser det ut til at styringspakkene i stor grad konfigureres med bred deltakelse og at styringssystemene ikke er statiske.
De ser derimot ut til å være tilpasset virksomhetenes spesifikke behov.
I denne sammenheng fant vi at hyppige diskusjoner om styringssystemene øker i hvilken grad styringsysstemene bidrar til virksomhetens fleksibilitet og måloppnåelse.
Begge virksomheter har gjort store endringer i styringssystemene de siste årene.
Både virksomhet A og B fokuserer på styring ut fra sin kjernevirksomhet, henholdsvis prosjektarbeid og IT-konsulentutleie
Virksomhet A:
Er en større organisajson enn B, og har stort fokus på administrativ styring. Adm. Styring overslapper I stor grad planlegging, prestasjon/evaluering, kulturell styring og belønnig/kompensasjon
Er tydelig preget av administrative styring
Virksomhet B:
Har en noe annen inndeling, her er det prestasjon/evaluering og belønning/kompensajon som har hovedfokus. Adm og kulturell styring er mindre vektlagt enn i virksomhet A.
Med bakgrunn i hvordan virksomhetene i vårt utvalg vektlegger ulike styringssystem, mekanismer, element og utvalgte andre styringsfaktorer foreslår vi noen tillegg til Malmi og Brown sin modell.
Tilleggene er i figuren uthevet:
IKT under administrative styringssystem
Strategisk planlegging
Uformell styring foreslås kategorisert som kulturell styringsmekanisme
Og en ny styringsmekanisme: samfunnsansvar med etikk og miljø.
Når det gjelder forslag og innspill til videre forskning er det
Først og fremst essensielt å avklare forståelsen av og innholdet i sentrale begrep, slik som «management control systems».
For å få relevante data av høy kvalitet anbefaler vi begrensninger av forskningsområdet.
Med mer spisset problemstilling og sneverere utvalg tror vi det følger enklere metodikk – som kan høyne kvaliteten på fremtidige studier.
Vi foreslår også videre studier rundt temaet samfunnsansvar og uformell styring.
Til sist vil vi si at vi i vår studie ikke vært normative eller søkt svar på hva som er "den perfekte styringspakke".
Med bakgrunn i at styring er en kritisk funksjon som kan være svært ressurskrevende foreslår vi studier hvor også styringssystemenes verdiskapning undersøkes.
